Heuer Dialog: Bei einem errechneten Marktpotenzial von rund 5.500 Häusern im Service-Wohnen: Wo liegen aus Ihrer Sicht aktuell die größten Wachstumsbremsen – Kapital, Standorte oder Betreiberkonzepte?
F. von Braun: Aus unserer Sicht liegt die zentrale Wachstumsbremse derzeit nicht im Nachfragepotenzial oder an fehlenden Standorten, sondern primär im verfügbaren Kapital für Wachstum. Der Markt ist da, die Nachfrage ist da – was vielerorts fehlt, sind Investitionsmittel, die unter den aktuellen Zins- und Finanzierungsbedingungen in ausreichendem Umfang mobilisiert werden können. Gleichzeitig sehen wir gerade im 3- bis 4-Sterne-Segment weiterhin attraktive Standorte, die wir gezielt mit unserem livree-Konzept besetzen wollen. Entscheidend ist dabei jedoch nicht nur der einzelne Standort, sondern das Zusammenspiel aus Produkt, Betrieb und Skalierungsfähigkeit. Genau hier liegt die Stärke der DPF Group: Mit unserem breiten Spektrum an Marken, Dienstleistungen und operativer Expertise verstehen wir uns als integrierter Wachstumspartner, der Entwicklern, Investoren und Kommunen echte Skalierung ermöglicht – effizient, marktorientiert und langfristig tragfähig.

Heuer Dialog: DPF setzt mit „livree“ klar auf Neubau und hohe Qualitätsstandards – ist dieser Anspruch in Zeiten steigender Baukosten und regulatorischer Unsicherheiten noch skalierbar?
F. von Braun: Grundsätzlich ja. Allerdings mit einem differenzierten Verständnis von Qualität und Bauweise. livree ist kein reines Neubauprodukt, auch wenn Neubauprojekte in vielen Fällen Vorteile bieten. Wir prüfen ebenso Bestandsobjekte und Umnutzungen, sofern sie wirtschaftlich, funktional und konzeptionell sinnvoll sind. Unsere Qualitätsstandards sind bewusst ambitioniert, aber nicht maximalistisch. Sie liegen deutlich unterhalb von Premiumkonzepten wie etwa Tertianum, sind jedoch klar oberhalb des Marktdurchschnitts positioniert. Genau diese Balance macht livree skalierbar. Unser Anspruch ist es, ein standardisiertes, markenstarkes Produkt zu etablieren, das in unterschiedlichen Märkten funktioniert – vergleichbar mit dem, was Motel One in der Hotellerie erreicht hat: klare Positionierung, verlässliche Qualität und wirtschaftliche Reproduzierbarkeit.

Heuer Dialog: Welche Standortfaktoren sind für Sie heute tatsächlich entscheidend: urbane Lage, Kaufkraft der Zielgruppe oder die langfristige Betreiberfähigkeit – und wo gehen Sie bewusst Kompromisse ein?
F. von Braun: Standortentscheidungen sind für uns immer das Ergebnis einer Gesamtbetrachtung. Lage, Infrastruktur, demografische Entwicklung und Kaufkraft der Zielgruppe greifen ineinander und müssen gemeinsam funktionieren. Wir analysieren sehr viele Standorte und erleben regelmäßig, dass Objekte, die auf den ersten Blick über alle Faktoren hinweg überzeugen, bei vertiefter Betrachtung deutliche Schwächen offenbaren. Da zeigt sich der Wert interdisziplinärer Entscheidungen. Wichtig ist, dass wir diese Fragen nicht isoliert, sondern im Team diskutieren: Entwicklung, Betrieb, Marketing und Management bringen ihre Perspektiven ein, bevor wir eine Entscheidung treffen. Bewusste Kompromisse sind möglich – aber nur dort, wo sie die langfristige Betreiberfähigkeit nicht gefährden.

Heuer Dialog: Nach der Insolvenz der Projektgesellschaft im Westend stellt sich die Frage: Wie bewerten Sie heute das Risiko von Umnutzungen im Bestand gegenüber Neubauprojekten im Segment Betreutes Wohnen?
F. von Braun: Umnutzungen im Bestand bleiben für uns ein relevanter und wichtiger Baustein, nicht zuletzt auch im Sinne der ESG-Kriterien. Sie können ressourcenschonend sein und in bestimmten Lagen sehr sinnvoll funktionieren. Gleichzeitig sind Umnutzungen häufig komplexer, risikobehafteter und stärker von objektspezifischen Faktoren abhängig als Neubauprojekte. Deshalb verfolgen wir keinen dogmatischen Ansatz. Wir sind beiden Modellen gegenüber offen und prüfen weiterhin jede Gelegenheit individuell – mit einem klaren Fokus auf Wirtschaftlichkeit, Umsetzbarkeit und langfristige Stabilität des Betriebs.

Heuer Dialog: Welche Rolle können Kooperationen mit Entwicklern, Kommunen oder alternativen Betreibermodellen künftig spielen, um den enormen Nachfrageüberhang im Service-Wohnen schneller abzubauen?
F. von Braun: Eine zentrale Rolle. Der Markt lässt sich nicht im Alleingang entwickeln. Netzwerk, Netzwerk, Netzwerk ist hier kein Schlagwort, sondern Voraussetzung für Fortschritt. Wir setzen bewusst auf den Ausbau und die Vertiefung von Partnerschaften mit Entwicklern, Kommunen, Investoren und alternativen Betreibermodellen. Unterschiedliche Konstellationen und Kooperationsformen sind essenziell, um schneller und flexibler auf Nachfrage reagieren zu können. Die DPF Group versteht sich dabei als offene Plattform: Wir sind bereit, neue Modelle mitzudenken, Verantwortung zu teilen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln – immer mit dem Ziel, Angebot zu schaffen, das wirtschaftlich tragfähig und gesellschaftlich relevant ist.