12.06.2018
Stefanie Zimmermanns
Tina Froböse

10. Hotelimmobilien-Kongress

BESTANDSHOTELS: FIT FÜR DEN EXIT?

Innerhalb weniger Jahre mauserte sich die Hotellerie vom Außenseiter zum Investor’s Darling. Die Branche wächst und neue Hotels erobern selbst sogenannte B- und C-Standorte.

Ob Neu­bau­ten oder Kon­ver­sio­nen von aus­ge­dien­ten Bü­ro­ge­bäu­den: mit dem Wachs­tum steigt die Krea­ti­vi­tät und neue Kon­zep­te mi­schen mit durch­ge­styl­ten Pro­duk­ten von „Bud­get“ bis „Le­an Lu­xu­ry“ die eta­blier­te Mar­ken­land­schaft auf.

Mit der Qua­li­tät steigt aber auch das An­spruchs­den­ken der Gäs­te und da­mit ein­her­ge­hend das Maß an Ver­drän­gung. Er­fah­rungs­ge­mäß ist der über­wie­gen­de Teil der am Markt aus­ge­wie­se­nen Ka­pa­zi­tä­ten nur be­dingt wett­be­werbs­fä­hig und par­ti­zi­piert le­dig­lich vom be­grenz­ten An­ge­bot zeit­ge­mä­ßer Ein­rich­tun­gen. Dem­zu­fol­ge be­steht ein be­son­de­res Phä­no­men des Mark­tes dar­in, dass aus­tausch­ba­re Kon­zep­te und de­klas­sier­te Pro­duk­te nicht aus­schei­den, son­dern le­dig­lich in ei­ne nie­de­re Ka­te­go­rie wech­seln. Es ist der Gast, der sich durch sei­ne Wahl bei glei­chem Preis ein Up­grade ge­währt. Als Fol­ge von schlei­chen­den Preis­nach­läs­sen ge­rät die Er­trags­kraft die­ser Ho­tels durch die ob­jektim­ma­nen­ten, ho­hen Fix­kos­ten un­ter Druck.

Al­lei­ne an den deut­schen A-Stand­or­ten ist die Zahl der Ho­tels in der letz­ten 10 Jah­ren be­acht­lich ge­stie­gen. Durch die in­ten­si­ve Bau­tä­tig­keit wer­den bis zum Jahr 2021 wei­te­re 70.000 Gäs­te­bet­ten auf den Markt ge­bracht. Dies ent­spricht ei­nem Wachs­tum von über 17%.

Wäh­rend die Bran­che ih­re hip­pen „Pro­duk­te“ fei­ert, ge­rät das Rück­grat der deut­schen Ho­tel­le­rie, die be­reits be­stehen­den Ge­schäfts­rei­se- und Ta­gungs­ho­tels im 3- bis 4-Ster­ne Seg­ment, aus dem Fokus.

Wie steht es um Ho­tels, die vor et­wa 15 Jah­ren lan­ciert wur­den, wenn in den kom­men­den Jah­ren Pacht­ver­trä­ge aus­lau­fen und die Er­trags­kraft viel­leicht schon jetzt in der Ge­menge­la­ge zu­neh­men­der Ver­drän­gung schwächelt?

Hin­zu kom­men grund­le­gen­de Stand­ort­fak­to­ren durch Ver­schie­bun­gen von Nach­fra­ge-Ge­ne­ra­to­ren, die die künf­ti­ge Fre­quen­tie­rung von Be­stands­ho­tels ge­fähr­den oder aber be­flü­geln kön­nen. Viel­leicht ha­ben sich am Stand­ort neue Fir­men be­deu­ten­der Grö­ße an­ge­sie­delt. Oder aber es sind im Lau­fe der Jah­re be­deu­ten­de Fir­men ab­ge­wan­dert oder gar ge­schlos­sen wor­den, was sich ne­ga­tiv auf die Nach­fra­ge auswirkt.

Um Im­mo­bi­li­en­wer­te des Be­stands zu si­chern oder aber zu stei­gern, be­darf es da­her ei­ner stra­te­gi­schen Wei­ter­ent­wick­lung des Ein­zel­ob­jekts in al­len we­sent­li­chen Fa­cet­ten. Auf Ba­sis ei­ner fun­dier­ten Markt- und Wett­be­werbs­ana­ly­se ist zu­nächst die Po­si­tio­nie­rung des Ein­zel­ob­jekts neu aus­zu­lo­ten. Die hier­zu er­for­der­li­chen In­ves­ti­tio­nen sind ent­we­der in en­ger Ab­stim­mung mit dem Be­trei­ber, oder aber zu­nächst be­trei­ber­neu­tral im Zu­ge ei­nes sog. Re-Bran­dings zu entwickeln.

Als ein be­son­de­rer Teil der stra­te­gi­schen Wei­ter­ent­wick­lung emp­fiehlt sich die Er­ar­bei­tung von Maß­nah­men zur Stei­ge­rung der Flä­chen­ef­fi­zi­enz im Sin­ne ei­ner Ver­bes­se­rung der Pro­duk­ti­vi­tät (Personal).

Dies wird zum Bei­spiel in der Kü­che u.a. da­durch er­reicht, dass die­se nicht ein­fach nur neu aus­ge­stat­tet wer­den soll­te. Im Ge­gen­satz zu ei­ner Wie­der­ho­lung tra­dier­ter Mus­ter und Pro­duk­ti­ons­pro­zes­se kann ei­ne Op­ti­mie­rung der Ar­beits­or­ga­ni­sa­ti­on ei­ne Re­du­zie­rung der Wirt­schafts­flä­chen zu Guns­ten grö­ße­rer Gast­be­rei­che be­wir­ken, Per­so­nal ein­ge­spart und Be­triebs­kos­ten auf die­se Wei­se nach­hal­tig ge­senkt werden.

Ein be­währ­tes Tool für die Er­mitt­lung et­wai­ger Er­trags­stei­ge­run­gen ist die so­ge­nann­te Po­ten­zi­al­ana­ly­se auf Ba­sis ei­ner Kostenbereichsrechnung.

 

Die Autoren
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Stefanie Zimmermanns
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