Ob Neubauten oder Konversionen von ausgedienten Bürogebäuden: mit dem Wachstum steigt die Kreativität und neue Konzepte mischen mit durchgestylten Produkten von „Budget“ bis „Lean Luxury“ die etablierte Markenlandschaft auf.
Mit der Qualität steigt aber auch das Anspruchsdenken der Gäste und damit einhergehend das Maß an Verdrängung. Erfahrungsgemäß ist der überwiegende Teil der am Markt ausgewiesenen Kapazitäten nur bedingt wettbewerbsfähig und partizipiert lediglich vom begrenzten Angebot zeitgemäßer Einrichtungen. Demzufolge besteht ein besonderes Phänomen des Marktes darin, dass austauschbare Konzepte und deklassierte Produkte nicht ausscheiden, sondern lediglich in eine niedere Kategorie wechseln. Es ist der Gast, der sich durch seine Wahl bei gleichem Preis ein Upgrade gewährt. Als Folge von schleichenden Preisnachlässen gerät die Ertragskraft dieser Hotels durch die objektimmanenten, hohen Fixkosten unter Druck.
Alleine an den deutschen A-Standorten ist die Zahl der Hotels in der letzten 10 Jahren beachtlich gestiegen. Durch die intensive Bautätigkeit werden bis zum Jahr 2021 weitere 70.000 Gästebetten auf den Markt gebracht. Dies entspricht einem Wachstum von über 17%.
Während die Branche ihre hippen „Produkte“ feiert, gerät das Rückgrat der deutschen Hotellerie, die bereits bestehenden Geschäftsreise- und Tagungshotels im 3- bis 4-Sterne Segment, aus dem Fokus.
Wie steht es um Hotels, die vor etwa 15 Jahren lanciert wurden, wenn in den kommenden Jahren Pachtverträge auslaufen und die Ertragskraft vielleicht schon jetzt in der Gemengelage zunehmender Verdrängung schwächelt?
Hinzu kommen grundlegende Standortfaktoren durch Verschiebungen von Nachfrage-Generatoren, die die künftige Frequentierung von Bestandshotels gefährden oder aber beflügeln können. Vielleicht haben sich am Standort neue Firmen bedeutender Größe angesiedelt. Oder aber es sind im Laufe der Jahre bedeutende Firmen abgewandert oder gar geschlossen worden, was sich negativ auf die Nachfrage auswirkt.
Um Immobilienwerte des Bestands zu sichern oder aber zu steigern, bedarf es daher einer strategischen Weiterentwicklung des Einzelobjekts in allen wesentlichen Facetten. Auf Basis einer fundierten Markt- und Wettbewerbsanalyse ist zunächst die Positionierung des Einzelobjekts neu auszuloten. Die hierzu erforderlichen Investitionen sind entweder in enger Abstimmung mit dem Betreiber, oder aber zunächst betreiberneutral im Zuge eines sog. Re-Brandings zu entwickeln.
Als ein besonderer Teil der strategischen Weiterentwicklung empfiehlt sich die Erarbeitung von Maßnahmen zur Steigerung der Flächeneffizienz im Sinne einer Verbesserung der Produktivität (Personal).
Dies wird zum Beispiel in der Küche u.a. dadurch erreicht, dass diese nicht einfach nur neu ausgestattet werden sollte. Im Gegensatz zu einer Wiederholung tradierter Muster und Produktionsprozesse kann eine Optimierung der Arbeitsorganisation eine Reduzierung der Wirtschaftsflächen zu Gunsten größerer Gastbereiche bewirken, Personal eingespart und Betriebskosten auf diese Weise nachhaltig gesenkt werden.
Ein bewährtes Tool für die Ermittlung etwaiger Ertragssteigerungen ist die sogenannte Potenzialanalyse auf Basis einer Kostenbereichsrechnung.
