Über den Hotel-Franchisevertrag zum investmentfähigen Immobilienprodukt

18.11.2015

  

Vor wenigen Wochen hat Wolfgang Gallas von Primestar Hospitality an gleicher Stelle unter der Überschrift "Franchise spielt in Deutschland eine Sonderrolle" sehr treffend ausgeführt, dass Risiko- Aversion und Bilanzierungsrichtlinien auf Seiten der großen Hotelketten einerseits und das große Bedürfnis von Investoren und Finanzierern nach Pachtverträgen andererseits den Markt für unabhängige Hotelbetreiber in Deutschland sehr  stark werden lässt. Allerdings würde ich nicht mehr davon sprechen, dass Franchise in Deutschland eine Sonderrolle spielt.

 

Seit einigen Jahren bereits vergeht kaum ein Tag, an dem ich mich nicht juristisch mit dem Dreieck Projektentwickler/Investor/Finanzierer – Pächter/Franchisenehmer – Franchisegeber auseinandersetze. Wenn das Dreieck ausbalanciert ist, handelt es sich um eine klassische Win-Win-Situation, zugegebenermaßen mit dem Betreiber als "Sandwichbelag" und einem vergleichsweise hohen Betriebsrisiko während der Vertragslaufzeit.  
 
Projektentwickler sind jetzt in der Lage, international anerkannte Produkte zu schaffen, die Banken finanzieren und auch deutsche Endinvestoren erwerben können; letztere sind häufig aus regulatorischen Gründen nicht in der Lage, etwas anderes zu kaufen, als den "Pachtvertrag" mit einer zumindest überwiegenden Festpacht. Dies unterscheidet Deutschland von anderen Märkten, in denen beispielsweise der Managementvertrag eine deutlich größere Rolle spielt.
 
Die internationalen Hotelketten sind über das Franchisesystem in der Lage, in Deutschland zu expandieren, d.h., Hotels unter ihrer Marke zu eröffnen, ohne ihre Bilanz zu "sprengen" oder ohne ein unmittelbares und hohes finanzielles Risiko einzugehen.
 
Der Betreiber ist einerseits in der Lage, ein Hotel an einem guten Standort über ein Pachtverhältnis zu betreiben, was bei einem erfolgreichen Produkt zu einem deutlich höheren Ertrag führen kann, als bei anderen Vertragsarten. Andererseits ist der Franchisenehmer so berechtigt, ein etabliertes Produkt zu nutzen und über das internationale Reservierungssystem eine höhere Belegung in dem Hotel zu erreichen.
 
Dieser Dreiklang funktioniert allerdings nur, wenn neben dem richtigen Produkt am richtigen Standort auch die Vertragsstruktur stimmt. Das hierzu insbesondere ein einfacher und übersichtlicher Vertrag gehören soll, wie ein Kollege vor wenigen Wochen in der AHGZ ausführte, ebenso wie ein Handbuch zur Führung des Franchisesystems, in dem Rechte und Pflichten der Parteien beschrieben werden, mag für die Systemgastronomie stimmen. In der Hotelpraxis ist dies aber abwegig und entspricht keinesfalls der gängigen Praxis. Denn die komplexen unterschiedlichen Verträge können jeweils bis zu 80 Seiten und mehr zählen und müssen alle ineinandergreifen.
 
Vorsaussetzung für den langjährigen Bestand des ausbalancierten Dreiecks sind einerseits ein ausgewogener Pacht- oder Mietvertrag. Im Rahmen von Hybridverträgen, d.h. modernen Verträge mit gemischten Elementen aus Pacht- und Managementverträgen, nehmen Verpächter und Pächter eine Allokation von Rechten und Pflichten vor, die deutlich davon abweichen, was man früher unter einem zwanzigjährigen Festpachtvertrag verstanden hat. Denn nur, wenn der Pächter in der Lage ist, die Pacht dauerhaft zu bezahlen, kann eine so lange Vertragsdauer für beide Parteien von Bestand sein. Die Ausgewogenheit innerhalb des Vertragsverhältnisses beginnt allerdings nicht erst bei der Pacht und endet auch nicht bei den Fragen zur Instandhaltung, Instandsetzung oder Rückgabe. Bereits bei der Errichtung des Hotels müssen die Parteien sehr eng miteinander zusammen arbeiten. Denn üblicherweise hat der Bauherr eben kein Vertragsverhältnis mit dem Franchisegeber und muss dennoch die Vorgaben aus dem Franchisevertrag hinsichtlich Baustandards, Technik und Design exakt erfüllen, um vor Hoteleröffnung die Freigabe des Franchisegebers zu erhalten. Der Super-GAU für den Projektentwickler wäre gegeben, wenn ein Hotel gebaut werden würde, das für den Pächter nicht als ein Hotel des Franchisegebers freigegeben wird. Insoweit müssen Verpächter und Pächter gemeinsam daran arbeiten, dass die vertraglich vereinbarte Baubeschreibung genau die Vorgaben enthalten, die die Standards des Franchisegebers vorgeben oder in denen zumindest die entsprechenden Abweichungen zwischen den Parteien, einschließlich des Franchisegebers, vereinbart werden. Hier eine Ausgewogenheit der Verantwortlichkeiten zu finden, ist fast immer mit längeren Verhandlungen verbunden, und es wäre sicher wünschenswert, wenn sich die internationalen Franchisegeber in diesen Verhandlungen juristisch stärker einbinden ließen. Denn noch immer müssen sich Verpächter und Pächter mehr auf das Wort des Franchisegebers verlassen, als dass die Parteien hier eine schriftliche und verbindliche Stellungnahme der Franchisegeber erhalten.
 
Andererseits bemühen sich auch die internationalen Franchisegeber ihre Franchisenehmer zu unterstützen, um so strategische Allianzen zu gründen und Partnerschaften für eine ganze Reihe von Franchisehotels mit den gleichen Partnern aufzubauen. Ob über Rahmenvereinbarungen (Multiple Development Agreements) mit einer Anpassung von Franchisegebühren je nach Zahl der Franchisehotels, Franchise Plus, Key Money, Verzicht auf Eintrittsgebühren und anderen Unterstützungsleistungen, versuchen die Franchisegeber die unabhängigen Hotelbetreiber an die Marke und die Hotelkette zu binden und sie gerade bei den Themen Anfangsinvestitionen, wie z.B. FF&E Einbau, oder Mietsicherheiten zu unterstützen.
 
Alle Parteien wissen, dass sie nur miteinander ein Projekt entwickeln können und keinesfalls gegeneinander. Und auch die finanzierenden Kreditinstitute und die Endinvestoren sind nur bereit, die Projekte zu begleiten und zu kaufen, wenn das Dreieck stimmt und erprobt ist. Je besser die Verträge also aufeinander abgestimmt sind und die Parteien kooperieren, desto eher ist der Erfolg des Projekts langfristig gesichert. Und so wird über das Hotel-Franchisesystem und das zu Grunde liegende Vertragskonstrukt ein investmentfähiges Immobilienprodukt mit langjährigem Bestand.  


Der Autor
Marc P. Werner LL.M.
Head of Global Hospitality Group
Hogan Lovells International LLP
www.hoganlovells.de


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