Rettung für schwierige Wohnungsbestände

Burkhard Drescher, Geschäfstführer, BRICKS GmbH & Co.KG

Der schlechte Ruf eines Viertels ist häufig der erste Ansatzpunkt, um leerstehende Wohnungen wieder mit Leben zu füllen. Ein Patentrezept gibt es jedoch nicht. Leerstand in schwierigen Wohnungsbeständen ist kein Naturereignis, dem Vermieter hilflos ausgeliefert sind. Oder doch? Mit einem strukturierten Vorgehen und originellen Ideen lassen sich aber unter Berücksichtigung der örtlichen Gegebenheiten rasch Vermietungserfolge erzielen. Burkhard Drescher und Dennis Rodenhauser berichten in INSIGHT über ihre Erfahrungen und präsentieren konkrete Lösungsansätze. Denn der Leerstand von heute ist die Schlechtleistung von gestern.

Immobilienverwaltung im Fokus – Zeit für Veränderung

Der Verwaltungsmarkt in Deutschland hat sich in den letzten Jahren rapide geändert. Früher eher im lokalen Kontext tätig, gab es nur wenige Unternehmen, die deutschlandweit agierten. Und das zumeist für Werkswohnungen größerer Konzerne. Die Aufträge waren geprägt von Langfristigkeit und Stabilität.

Dann änderten sich die Vorzeichen. Die Immobilie als Finanzanlageprodukt im großen Stil kam in Mode. Insbesondere Deutschland wurde von Finanzinvestoren aufgrund einer vermeintlichen Unterbewertung auserkoren. So wurde gekauft, was verfügbar war. Hunderttausende von Wohn- und Gewerbeeinheiten bekamen neue Besitzer, oftmals ohne eigene immobilienwirtschaftliche Strukturen oder  Prozesse.

Mieterzufriedenheit als Maßstab 

Diese Aufgaben waren in den Businessplänen als Fremdleistung vorgesehen. Und dort auch eher am Rande. Das Hauptaugenmerk galt nicht dem operativen Geschäft, sondern den Werkzeugen zur Optimierung der Finanzierungsstrukturen und Bewertungen. Für die Verwaltungen bedeutete diese Situation einen enormen Zuwachs – zumindest in Einheiten gerechnet. In Euro etwas weniger, denn eigentümerseitig ging billig vor gut. Gleichzeitig bestand nun die Notwendigkeit, eine deutschlandweite Präsenz herzustellen. Dort, wo der Auftraggeber gekauft hatte, eröffnete der Verwalter neue Büros. Wenn sich das mangels Masse (Faustformel: ab 1.000 WE an einem Standort) nicht rechnete, wurde eben aus der Ferne mit verwaltet. Personal wurde kurzfristig akquiriert; auch hier standen Verfügbarkeit und Preis vor Markt- und Fachkenntnis, stand wiederum billig vor gut. Die internen Strukturen und Prozesse konnten nur selten dem enormen Wachstum gerecht werden.

In der Folge sackten viele Immobilienbestände regelrecht ab. Die Nähe der Bewirtschaftung zum Mieter und zum Objekt sank, die soziale Kontrolle fehlte. Die Unzufriedenheit der Mieter stieg – und mit ihr auch die Leerstandszahlen. Auf der anderen Seite fehlten Netzwerke und Vertriebserfahrungen lokal verdrahteter Verwaltungen, um die Fluktuation durch Neuvermietungen wieder aufzufangen.

Das wirklich fatale an dieser Entwicklung war (ist) aber, dass sie so langsam verläuft. Wenn es beim Bäcker schmutzig ist oder der Service nicht stimmt gehen die Kunden eben einen Laden weiter. Fehler und Missstände wirken direkt und können so leicht erkannt und behoben werden. Eine Wohnung wechselt man aber nicht so schnell wie seinen Bäcker. Und so setzt sich die Erkenntnis erst langsam durch: Der Leerstand von heute ist die Schlechtleistung von vorgestern.

Mittlerweile kommen viele Investoren daher mehr und mehr zu der Überzeugung, dass monatlich 15 Euro für die Verwaltung einer Wohneinheit – also 180 € im Jahr – doch nicht ausreichend sein können, um eine umfassende Betreuung von Objekt, Mieter und Konten zu gewährleisten. Ein Vergleich zu klassischen Wohnungsunternehmen zeigt Spannen zwischen 400 und 900 € pro Jahr. Zugegeben, die unter beiden Zahlen subsumierten Leistungen unterscheiden sich. Dennoch muss man sich die Frage stellen, wie viel Aufwand denn realistisch ist, um die  - zumeist nicht gerade als Selbstläufer einzustufenden Portfolien – zu stabilisieren und zu entwickeln.

Gedankenspiele

Diese Frage in absoluten Zahlen allgemeingültig zu beantworten ist sicher nicht möglich. Vielmehr sollte man sich zunächst darüber bewusst werden, welche Hebel und Spielräume vorhanden sind. Dazu ein einfaches Rechenbeispiel: Ein Bestand mit 5.000 Wohneinheiten, fremdverwaltet zu je 180 € p.a. verursacht reine Verwaltungskosten von 900.000 €. Bei einer durchschnittlichen Wohnungsgröße von 60 m² und einer Miete von im Schnitt 5,20 €/m² verursacht ein – durchaus nicht unrealistischer – Leerstand von 10 % bereits Mietausfälle von mehr als 1,8 Mio. € p.a. Ein Verwalter, der den Leerstand durch Nähe zu Markt, Mieter und Objekt um nur 1 % drücken kann, erwirtschaftet somit bereits mehr als 180.000 € zusätzlich im Jahr. Schafft er es, denn Leerstand auf 5 % zu reduzieren, so sind es über 900.000 €. Angesichts dieser Zahlen ist es unverständlich, warum bei Vertragsverhandlungen bisher diesbezügliche leistungsorientierte Vergütungsbestandteile außer Acht gelassen wurden.

Neben dieser stark vereinfachten Betrachtung der reinen Leerstandszahlen ergeben sich für Investoren weitere Potenziale, bspw. aus der Senkung der Fluktuation. Hier liegen die Kosten eines Mieterwechsels zwischen 2.000 € und 5.000 €. Die Berechnung der sich daraus ergebenden Potenziale einer Steigerung der Mieterverweildauer ist ebenso einfach.

Darüber hinaus schafft die Rückbesinnung auf das operative Geschäft zusätzliche Vorteile. Bei anstehenden Refinanzierungen hat die Optimierung der Bewirtschaftung direkten Einfluss auf die Konditionen. In vielen Fällen wird eine Prolongation sogar erst ermöglicht, wenn das Kerngeschäft genügend Stabilität aufweist. Auch hierzu ein stark vereinfachtes Rechenbeispiel: bei einem Vervielfältiger von 10 schafft der oben genannte Verwalter allein durch die Umsatzsteigerung von 900.000 € einen zusätzlichen Wert von 9 Mio. €!

Damit diese Gedankenspiele in die Realität umgesetzt werden können, bedarf es jedoch eines Umdenkens. Weg von der Abarbeitung eines vertraglich fixierten und eng abgegrenzten Leistungskataloges, in der Regel getrennt nach Asset- und Portfoliomanagement bei verschiedenen Auftragnehmern, hin zu einem ganzheitlichen Immobilienmanagement. Die Maxime lautet, auch mit fremdverwalteten Beständen wie ein modernes Wohnungsunternehmen zu agieren und am Markt aufzutreten. Regionale Markenbildung, Imageaufbau, die Initiierung von Mieterbindungsmaßnahmen und die Schaffung von wohnnahen Services sind nur einige der Instrumente, die bisher ausschließlich von Wohnungsgesellschaften und Genossenschaften genutzt wurden. Es ist an der Zeit, diese Basics auch als Selbstverständlichkeit im Rahmen einer Fremdverwaltung zu begreifen. 

Die Autoren:

Burkhard Drescher und Dennis Rodenhauser, Geschäfstführer der BRICKS GmbH & Co.KG (www.bricks-re.de)

Burkhard Drescher, ehemaliger CEO der Gagfah – Group, hat gemeinsam mit den Initiatoren der Convisa Beratungsgesellschaft aus Hannover, eine Immobilienmanagement Gesellschaft gegründet. Das Unternehmen mit Sitz in Oberhausen, wird von den Geschäftsführern Burkhard Drescher und Dennis Rodenhauser geführt.