Die aktuelle Wirtschafts- und Finanzkrise hat einen der bedeutendsten Wirtschaftszweige in Deutschland schwer getroffen – die Immobilienwirtschaft – und mit ihr die Immobilien-Projektentwicklung.

Schätzwerte statt fundierten Zahlen

Fundierte und aktuelle statistische Zahlen über die gesamtwirtschaftliche Leistung der Immobilienwirtschaft liegen nicht vor. Nach Schätzungen erwirtschaftet die Immobilienbranche in Deutschland jährlich etwa 300 bis 400 Mrd. Euro, dies bei einem Immobilienbestand von 7 bis 9 Billionen Euro und 3 bis 4 Millionen Beschäftigter in mehreren hunderttausend Unternehmen. Folglich nimmt die Immobilienwirtschaft einen erheblichen Anteil der Gesamtwirtschaft, der sowohl hinsichtlich der Bruttowertschöpfung als auch der Beschäftigungen deutlich über 10 Prozent liegen dürfte.

Die vorgenannten Streuungen in den Schätzwerten zeigen, dass es an verlässlichem Zahlenmaterial mangelt. Dennoch ist eines wohl unumstritten: Die Immobilienwirtschaft spielt sowohl volkswirtschaftlich als auch betriebswirtschaftlich eine bedeutende Rolle im gesamtwirtschaftlichen Gefüge und ist als Spiegelbild der Konjunktur zu sehen. Die volatilen Wirtschafts-, Finanz- und Immobilienmärkte stehen in engem Zusammenhang - in guten wie in schlechten Zeiten - und stellen eine enorme Herausforderung bei der nachhaltigen Sicherstellung der nationalen und internationalen Wettbewerbsfähigkeit an die Immobilienunternehmen im Allgemeinen und die Projektentwicklungsunternehmen im Besonderen dar. Die Projektentwicklungsunternehmen haben für die Immobilienwirtschaft einen besonders ökonomischen Stellenwert, da die Immobilien-Projektentwicklung am Anfang des Lebenszyklus einer Immobilie steht und die architektonische, technische und wirtschaftliche Beeinflussbarkeit hier am größten ist.

In guten Zeiten für schlechte vorsorgen

In diesem Zusammenhang beschäftigt die Frage, warum viele Projektentwicklungsunternehmen, die in guten Zeiten positive Ergebnisbeiträge erzielen und Kapitalreserven ansammeln konnten, in schlechten Zeiten diese wieder verbrennen oder im Wettbewerb nicht mehr bestehen können. Hierbei ist einmal kritisch zu hinterfragen, ob die positiven Ergebnisse in guten Zeiten nicht deutlich positiver hätten sein können, um dann auch für die schlechten Zeiten besser gerüstet zu sein. Zur Beantwortung dieser Frage sind sicherlich viele Faktoren zu betrachten, wobei die Ursache nicht immer nur mit äußeren Einflussfaktoren, wie etwa einer plötzlichen Wirtschafts- und Finanzkrise, zu entschuldigen ist. Vielmehr ist häufig der Auslöser für eine Unternehmenskrise bereits weitaus früher zu finden und schuldhaft auf innere Einflussfaktoren zurückzuführen, denen aktiv entgegengewirkt werden muss. Dann hilft auch die politische Propaganda, dass nicht nur in wirtschaftlich stabilen Zeiten sondern auch in jeder Krise zahlreiche Chancen stecken – übertragen auf die Immobilien-Projektentwicklung beispielsweise der Einkauf von Grundstücken, Planungs- und Bauleistungen unter Marktwert - die es nur zu erkennen und ergreifen gilt, nicht weiter. Zumal die Immobilien-Projektentwicklung naturgemäß ohnehin hoch risikobehaftet ist, können sich in Krisenzeiten jene Chancen zu weiteren Gefahren für das Unternehmen potenzieren. Beispielsweise und insbesondere dann, wenn das Unternehmen wirtschaftlich oder aufgrund von Missständen in der Organisation und den Abläufen nicht in der Lage ist, die Chancen in nachhaltige Erfolge umzusetzen.

Ineffektivitäten und Ineffizienzen

Der stetige Wandel von Konjunktur, Marktumfeld und Strukturen, wachsende Kundenbedürfnisse an Immobilienprodukte und -dienstleistungen sowie die spezifischen Eigenschaften des Produktentstehungsprozesses der Immobilie mit entsprechender Komplexität fordert und prägt die Organisation und Arbeitsabläufe von Projektentwicklungsunternehmen in besonderem Maße. Den hohen Anforderungen auf der einen Seite stehen häufig Ineffektivitäten und Ineffizienzen auf der anderen Seite gegenüber, so dass Verbesserungen von Organisation und Prozessabläufen zunehmend an Bedeutung gewinnen. Vor diesem Hintergrund ist nach Ansicht des Autors die essenzielle Voraussetzung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg eine strategische Planung der Unternehmensausrichtung und -zielsetzung, ein antizyklisches und situatives Denken und Handeln, die Umsetzung von nachhaltig flexiblen, effektiven und effizienten Organisationsstrukturen und Prozessabläufen sowie eine permanente Messung und Optimierung der Zielerreichung.

In der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre wird die Hauptursache von Ineffektivitäten und Ineffizienzen unter anderem in einer fehlenden oder unzureichenden Prozessorientierung angenommen. In der Unternehmenspraxis wird bereits in nicht-immobilienbezogenen Produktionsbetrieben, vor allem in der Automobilindustrie, Prozessorientierung als selbstverständliche Voraussetzung einer Rationalität gesehen. Bislang erfolgte eine wissenschaftliche und korrespondierende praxisbezogene Auseinandersetzung zum Prozessmanagement allgemeinwirtschaftlich zwar hinreichend, in der Immobilienwirtschaft jedoch nur unzureichend und insbesondere in der Immobilien-Projektentwicklung gar nicht. Empirische Studien, worin der Status Quo von Immobilienprozessen in der deutschen Immobilienwirtschaft aufgezeigt wird sowie die tägliche Praxis lassen auf einen grundsätzlichen Optimierungsbedarf von Organisation und Prozessabläufen in Projektentwicklungsunternehmen schließen. Hieraus ergibt sich die wissenschaftliche Fragestellung, ob und inwieweit die betriebswirtschaftliche Lehre des Prozessmanagement auf die praxisbezogene Spezifika der Immobilien-Projektentwicklung übertragbar ist und hier einen Beitrag zur Effektivitäts- und Effizienzverbesserung leisten kann.

Die prozessorientierte besticht gegenüber der funktionsorientierten Organisationsform

Bewährte Organisations- und Prozesstheorien unterscheiden sich grundsätzlich in der funktionsorientierten und der prozessorientierten Sichtweise, wobei, im Gegensatz zur klassischen Sichtweise einer Ableitung der Ablauforganisation aus der Aufbauorganisation, die prozessorientierte Sichtweise die Grundlage für eine Prozessorganisation bildet. Bei einer funktionsorientierten Organisationsform wird, infolge der fehlenden Orientierung an funktionsübergreifenden Unternehmensprozessen, die Umsetzung der übergreifenden Unternehmensziele zugunsten der unterschiedlichen Zielsetzungen der einzelnen Funktionsbereiche und somit eine ganzheitliche Organisations- und Ablaufoptimierung zurückdrängt. Im Gegensatz hierzu ermöglicht eine prozessorientierte Organisationsform durch die Fokussierung auf funktionsübergreifende Kernkompetenzen bzw. -prozesse  eine ganzheitliche Organisations- und Ablaufoptimierung. Folglich ist eine prozessorientierte gegenüber einer funktionsorientierten Organisationsform überlegen. Aufgrund dieser Erkenntnis ist es umso verwunderlicher, dass die Projektentwicklungsunternehmen immer noch maßgeblich durch historisch gewachsene, funktionsorientierte Organisationsformen geprägt sind und ein Prozessmanagement meist vernachlässigt wird. Folglich liegt die Herausforderung bei den Projektentwicklungsunternehmen darin, unter Anwendung der allgemeinwissenschaftlichen Theorien ein methodisches und ganzheitliches Konzept für ein strategisches und projektentwicklungsspezifisches Prozessmanagement zu entwickeln und umzusetzen.

Optimierung von Kosten, Qualität, Zeit, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit

Für ein erfolgreiches Prozessmanagement, respektive die Verbesserung von Wettbewerbsfähigkeit, Organisation und Prozessabläufen, sind sowohl die unternehmerischen Kernkompetenzen bzw. -prozesse, als auch die Erfolgs- bzw. Leistungsparameter des Projektentwicklungsunternehmens von hoher Bedeutung. Durch die Optimierung der wesentlichen Parameter Kosten, Qualität und Zeit können etwaige Ineffektivitäten und Ineffizienzen reduziert bzw. beseitigt werden, womit gleichzeitig die Verbesserung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ermöglicht wird. Im Zusammenhang mit der Umsetzung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung können hierbei die aus den grundlegenden Diskussionen zu Prozessorientierung, -management und -organisation hervorgegangenen und weichenstellenden übergreifenden Prozessmanagement-Konzepte des revolutionär-radikalen Ansatzes des BPR (Business Process Reengineering) und des evolutionär-kontinuierlichen Ansatzes des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) unterschieden werden. Hinzu kommen zahlreiche spezifische Prozessmanagement-Konzepte, unter anderem das Lean Management, Total Quality Management, Qualitätsmanagement nach DIN-ISO, etc., welche ihren Fokus auf einen für den speziellen Zweck definierten und eingegrenzten Bereich legen.

Die erfolgreiche Einführung eines projektentwicklungsspezifischen Prozessmanagements in der Praxis bedarf einer entsprechenden Vorbereitung hinsichtlich kommunikativer, prozessverantwortlicher und führungsstilistischer Aspekte, mit der Zielsetzung einer Überzeugung aller Beteiligten. Als Grundlage für die Ableitung von Prozesszielen bezüglich Kernkompetenzen, Markt/Wettbewerb, Kunde, Profitabilität/Produktivität, Kosten/Qualität, usw. aus den Unternehmensstrategien bzw. -zielen, muss zunächst die Unternehmenspositionierung erfolgen. Hierbei werden die Immobilien-Projektentwicklung im Unternehmensumfeld und das Projektentwicklungsunternehmen selbst unter spezifisch strategischen Gesichtspunkten beleuchtet. Auf diesem Grundverständnis aufbauend muss im Anschluss durch eine phasenorientierte Betrachtung die für die Unternehmen relevanten, wertschöpfenden Kernprozesse der Immobilien-Projektentwicklung aus dem Lebenszyklus identifiziert werden. Als idealtypische Prozesse auf oberer Aggregationsebene kann die Gliederung beispielhaft in die vier Teilprozesse Projektakquirierung, Projektkonzeptionierung, Projektrealisierung und Projektvermarktung erfolgen.

Das Ergebnis: Die Struktur folgt den Prozessen und nicht die Prozesse der Struktur

Die identifizierten Projektentwicklungsprozesse werden sodann über Prozessebenen und Meilensteine strukturiert und durch eine detaillierte Beschreibung und Visualisierung inhaltlich und grafisch unter Beachtung von Modellierungsgrundsätzen, -regeln und -anforderungen zur Gestaltung von Prozessabläufen ausformuliert. Im Ergebnis entstehen somit transparente, klar strukturierte, definierte und bezüglich Prozessschritte, Dokumente, Schnittstellen, Verantwortlichkeiten, usw. inhaltlich ausgestaltete Teilprozesse, welche in die Organisation implementiert werden können. Die Prozesse bilden die Ausgangsbasis für eine prozessorientierte Organisationsgestaltung, resp. einer projektentwicklungsspezifischen Prozessorganisation, welche sich im Ergebnis grundlegend von der ursprünglichen funktionsorientierten Organisationsform unterscheidet. Im Sinne des Prozessmanagements folgte bei der Gestaltung nunmehr die Struktur den Prozessen und nicht die Prozesse der Struktur. Durch Evaluierung der implementierten Prozesse ist letztlich die Voraussetzung für die folgende Ableitung von Handlungsfeldern zur Erkennung von Optimierungspotentialen und Einleitung von Verbesserungsmaßnahmen im Rahmen der Prozessoptimierung gegeben. Es kann hierbei festgestellt werden, dass aufbauend auf der Prozessanalyse, durch Schaffung einer Vergleichsgrundlage über die Definition von Leistungsparametern, -kennzahlen und Messmethoden überhaupt erst eine zielorientierte Basis für die Auswahl, Messung und Kontrolle von optimierungsbedürftigen Prozessleistungen über Soll- und Ist-Werten ermöglicht wird.

Ebenso lassen sich nunmehr, vor dem Hintergrund der Zielsetzung einer Prozesseffizienzsteigerung, verbesserungswürdige Prozessstrukturen durch die spezifische Anwendung ablauforganisatorischer Maßnahmen entsprechend modifizieren bzw. verändern, so dass schließlich die Summe aller Prozessschritte und der Teilprozesse Projektakquirierung, -konzeptionierung, -realisierung und -vermarktung zu einem optimalen Ergebnis des übergeordneten Hauptprozesses der Immobilien-Projektentwicklung führt. Im Wesentlichen haben sich hierbei die Eliminierung von nicht wertschöpfenden Kernprozessen oder unnötiger Teilprozesse bzw. Prozessschritte sowie die Parallelisierung, Bündelung und Überlappung, in bestimmten Fällen auch die Aufteilung und Auslagerung, als effizienteste ablauforganisatorische Maßnahmen zur Einsparungen zeitlicher, personeller und finanzieller Ressourcen erwiesen.

Allumfassend bleibt festzustellen, dass die betriebswirtschaftliche Lehre des Prozessmanagement auf die Immobilienwirtschaft, resp. auf die praxisbezogenen Spezifika der Immobilien-Projektentwicklung übertragbar ist und hier einen wesentlichen Beitrag zur Effektivitäts- und Effizienzverbesserung leisten kann. Für die Verbesserung von Wettbewerbsfähigkeit, Organisation und Prozessabläufen sind sowohl die unternehmerischen Kernkompetenzen bzw. -prozesse, als auch die Erfolgsfaktoren bzw. Leistungsparameter von hoher Bedeutung. Ineffektivitäten und Ineffizienzen in der Immobilien-Projektentwicklung können durch die Optimierung der wesentlichen Erfolgsparameter Kosten, Qualität und Zeit, bei gleichzeitiger Verbesserung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit, reduziert bzw. beseitigt werden. Die Überlegenheit der prozessorientierten Sichtweise gegenüber einer funktionsorientierten Sichtweise ist eindeutig. Dieser paradigmenwechselnden Erkenntnis soll daher die grundlegende Empfehlung einer Wandlung von funktionsorientierten zu prozessorientierten Organisationsformen in der Immobilien-Projektentwicklung vorangehen. Die hieraus resultierende interdependente Sichtweise, wobei den Unternehmensstrategien die Prozesse und diesen die Organisationsstrukturen folgen müssen, ist bei der Wandlung zu berücksichtigen.

Prüfen Sie Ihr Unternehmen selbstkritisch!

Immobilien-Projektentwicklungsunternehmen sollten jedenfalls ihre meist überholten strategischen und organisatorischen Voraussetzungen regelmäßig selbstkritisch prüfen und ggf. überdenken. Die Einsicht über strategische oder strukturelle Schwachstellen und die hieraus resultierende Konsequenz einer notwendigen Anpassung mag schmerzlich sein, ist jedoch wohl unumgänglich, um im harten Wettbewerb zu bestehen und für die nächste Krise besser gerüstet zu sein. Das strategische Prozessmanagement, welches die Bandbreite von evolutionär-kontinuierlichen bis revolutionär-radikalen Rationalisierungsschritten zulässt, soll die Projektentwicklungsunternehmen hierbei unterstützen. Die Gestaltung der idealtypischen Teilprozesse der Immobilien-Projektentwicklung und die hierzu korrespondierende Organisationsstruktur dienen als Basis eines Prozessmanagements und können jederzeit auf die spezifischen Bedürfnisse und Anforderungen angepasst und fortwährend verbessert werden.

Abschließend sei betont, dass bislang eine wissenschaftliche und hierzu korrespondierende praxisbezogene Auseinandersetzung zum Prozessmanagement in der Immobilienwirtschaft nur unzureichend und insbesondere in der Immobilien-Projektentwicklung bislang gar nicht erfolgte, wenngleich hier die Verbesserung von Organisation und Prozessabläufen und somit das Prozessmanagement zunehmend an Bedeutung gewinnt. Weiterhin ist davon auszugehen, dass auch die Immobilien-Projektentwicklung, infolge eines fortwährenden und nachhaltigen Bedarfs mit steigenden Anforderungen an Immobilien, zukünftig Bestand haben und an Bedeutung gewinnen wird. Darüber hinaus eröffnen sich für die Immobilienwirtschaft im Allgemeinen und die Projektentwicklungsunternehmen im Besonderen infolge der hohen Bedeutung und des signifikanten Nachholbedarfs neue Forschungsfelder zum Thema Prozessmanagement.

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Weitergehende Informationen zu diesem Artikel können dem Fachbuch des Autors Dr. Torsten Held mit dem Titel „Immobilien-Projektentwicklung: Wettbewerbsvorteile durch strategisches Prozessmanagement“, erschienen in 2010 beim Springer Verlag, ISBN 978-3-642-04344-4 entnommen werden.

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Der Autor: Dr. Torsten Held ist Diplom-Bauingenieur sowie Betriebswirt. Er begann seine generalistische Laufbahn in der Projektentwicklung von Wohn- und Gewerbeimmobilien und verfügt inzwischen über umfangreiche Expertise im Management führender Immobilienunternehmen. Seit 2009 ist er Vorstand der international tätigen Immobiliengesellschaft Stofanel Investment AG mit Sitz in Berlin. Dr. Held ist darüber hinaus Autor und Herausgeber mehrerer immobilienwirtschaftlicher Bücher sowie Referent bei verschiedenen Managementseminaren und Konferenzen.

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